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姓名: | 余君 |
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领域: | 市场营销 |
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地点: | 广东 深圳 |
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如何迎接快速整合时代的来临
整合是一种趋势,整合是市场深化必然的产物,经济体的聚焦点,其原因在于,组织及团体所承载的企业使命是要做大做强的,在商业环境竞争日益激烈中,优胜劣汰过程导致、兼并、收购、淘汰自然产出,进一步加强行业整合,实现产业、企业与相关供应链、产业链、价值链的集中。这一过程中使中国将从最大的发展中国家向发达国家转变的过程,就是价值链集中整合的过程。
西方的经济体系和发展的格局已经很好的证明了这一点,至从工业革命几百年来,企业发展的局面已经很好的做了说明。
任何行业都将从起始的暴利阶段,到参差不齐、泥石俱下的凌乱阶段,再逐渐会有特点,在差异化中脱颖而出。始终处于行业价值链低端,打价格战的,会没有经营层次,若还没有运营举措的,最终必将淘汰的命运。
整合的完成,将是层次结构明朗,具特点的若干企业布局,好比,今天的国外企业状况一样。
第一梯队的1-2家,占到行业份额的50%以上。
第二梯队的多家企业占到行业的25%以上。
三梯队的占到15%,四梯队的占到7%,接下来还有部分在夹缝中生存的零星企业组织。
中国五千年文化所形成的小富即安意识,注定中国企业不可能与西方经济布局完全拷贝,企业在几个层面上的数量会多一些,结构不会有大的出入的。
面对目前中国企业在改革本阶段,到底应该怎么作为,应具备什么样的中、长期规划,大量的数据表明,甚至绝大多数企业及其相关人员还在得过且过,无所谓的状态,原因是好像还能过得去,很多企业所说的,每年还有相应比例的增长率,虽然说比行业的平均增长水平还要低,似乎并未引起重视。
这些年,我们经常说的一句话,就是乱,乱意味着机会,乱意味着有哪些具备整合与规划能力的组织会破茧而出,具有特点,核心力,善于市场运营的企业将扩大影响力,逐渐做大做强,绝大多数企业会在这个过程中,被融合或者消灭掉,最后行业的格局将是比较清晰的脉络。
面对今天的市场格局,已经不仅仅是所谓的快与慢之间的区隔,而是在具备差异化基础上的核心力的综合展现的过程。
个体组织之间的竞争,已经越来越捉襟见肘了,因此,大家开始在价值链上面做文章,问题是若没有具备核心的优势,包括技术壁垒、专利优势,品牌与标准这些条件的基础上,具备企业运营的大局观等因素,整合也是无从谈起的。
在资本和股权模式运作的基础上,面对中国目前企业的普遍诚信危机,在供应链上的呆账和坏账、现象严重,对于任何需要快速发展的企业来讲也都不得不慎之又慎。还要选择互补性与文化根基的兼容性等条件为要。
多事之秋成长的企业,此一阶段选择修炼内功的也不在少数,通过自身方向、定位和资源整合,建立自身品牌效应,专业化道路,形成具备自身特点能相应在夹缝中生存下来。
融创机构多年研究发现,中国目前各行各业的上下游之间的链条整合有待进一步的提高,上游的资源的供应保障,确保物质供应链安全,是许多中小型企业上升平台、需要迫切考虑的。对下游的渠道整合是绝大多数企业来说进一步加强刻不容缓的。中国目前现状是,一方面,项目比较难以融资,另一方面是资金找不到好的项目,这个就需要在商业模式上下功夫了。
相关联的混业模式整合,对于各组织的快速发展来说,也是资源摄取的有效方式。近年来我们看到许多这样的成功案例,捆绑在一起,共同分享增长的资源,无论是招行与中央电视台面向福建晋江相关企业融资,还是海成合作打造网吧的电脑租赁模式,都达到了很好的价值增值的市场经济效应,这些案例在营销上都通过创新实现了相应的突破。
总体上来说,整合还是更多的需要在前向与后向一体化上面做功夫,一方面是对上游的资源掌控,一方面是对下游和终端的掌控,这一点就涉及到如何对供应链、产业链和价值链进行统筹了。
收购、兼并融合是比较常用的手法,好比是今天的联想收购IBM的PC业务以后,现下还在艰难的文化渗透一般。
外资常用的手法是,通过合资、兼并与收购以后,在消灭掉同行及其他品牌,最后突出自己的品牌一样,也是常常策略的一种手段而已。
整合是为了自身资源的放大,无论是哪一种手法和策略的选择,都是市场的殊途同归,只有未雨绸缪,才能在群雄逐鹿的环境中为未来谋得一席之地。
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