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林伟贤商业模式 2012-10-29

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林伟贤商业模式

林伟贤课程咨询电话：13620072006 QQ225594464

1．金融危机只是压垮骆驼的最后一根稻草，真正问题是商业模式

2．绩效考核、团队建设、执行力只能更快的加快企业的同质化竞争，而商业模式则能解决同质化竞争的问题。

3．最近5年至关重要，是一次财富重新分配的机会，经济萧条时，100元具有50元的实际购买力；经济萧条时，100元具有500元的投资潜力，如果这五年完成商业模式创新，有可能获得未来20年的高速增长

4．商业模式可以帮助企业在沙漠中找到绿洲

5．价值增值是商业模式创新的核心

6．商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的、独有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式，满足顾客需求、实现客户价值、同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

7．商业模式决定企业的文化、架构、管理、品牌、营销、战略

8．商业模式可以帮企业家破译企业成功密码，开启商智，掌握超常规发展的秘密武器

9．消费者真正要的解决问题，而不是解决问题的方案和手段

10．规模增长模式遭到质疑，价值增长模式才是必由之路

11．不要只低头拉车，还要抬头看路。不要只管经营，还要看大环境，思考商业模式。

12．赚钱模式VS商业模式：赚钱可以有非法和投机的赚，而商业模式则不能；赚钱可以赚一次和好多次，而商业模式只针对持续赢利。

13．商业模式是商道的制高点

14．价值链的整合是对产业链的关键环节的控制，而不是进入所有的过程中去。是为我所控，而不是为我所有。

15．企业不仅要有一套商业模式，而且要有一套应对大环境改变的预案商业模式，并且还要做出现有商业模式到预案商业模式过度方案。

16．赢利模式解决三个问题：价值取得方式、战略定价、成本规划，说白了就是价值的转移和交换方式。具体指企业在实现客户价值的同时，自身获取价值的机制，及价值转移交换的模型。

17．商业模式：利益相关者的交易结构

18．创造利益相关者要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些“利益相关者”有“什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。

19．学好商业模式可以使不同领域的企业，低成本联系起来，各展所长。

20．一旦用“商业模式”的思维来看待生意，你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中，甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的就是构建一个“利益相关者”的交易结构

21．谁能创造全新的“利益相关者”的交易结构，谁就能更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力

22．研究表明：能够让企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式

23．不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定位及其未客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。

24．历史上无数教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的。——美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，从1979到1998年的19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而建的新公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家的15倍。即使与施乐98年的最高市值比，也是1.4倍。之所以出现这种难以理解的“奇怪现象”，一个极其重要的原因就是研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐“枪毙”或大方送人了。

25 创新分两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。美国一项统计表明，在成功的创新中，有60%的创新是商业模式的创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，直到它能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来

26．同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入！在过去50年里，出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展，主动设计商业模式，经过试验成型后，进行复制和升级，这非常重要

27．人们常惊叹几何之美、自然之美，独特的商业模式同样很美，令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻，化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果，成长速度快，成长效率高。即使业内高手如林，也可以后来居上。而在新兴领域，则可以先发制人，遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”，举步维艰

28．我们所展示的成功的商业模式只是冰山一角。正如自然界有千姿百态，丰富多彩的物种一样，商业模式就是商业界的物种。通过分化、聚合，会形成越来越多的商业模式。

29．商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带

30．商业模式是企业以产品或服务为载体，以战略和文化为背景，选择恰当的治理结构、组织机构、业务流程、考核办法，创造价值、获得利益的方式，也称为盈利模式、或盈利组合

31．在人才、品牌、技术、产品、资金等资源趋同时，谁拥有独特的商业模式，谁就能赢得更多的客户、吸引更多的投资、创造更多的利润、拥有更强的竞争力。此种意义上理解，商业模式胜于一切。

32．管理者最初可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。然而，商业模式转型远远不只是选择适当的硬件和软件，也不只是积木式的位移或堆砌。商业模式转型是企业基于价值链，对组织、流程、考核、制度实施的根本性变革。商业模式转型可以借助专业的咨询公司完成。经常审视商业模式判断企业是否需要转型并不断提出新的矫正模式，是企业保持旺盛生命力的唯一途径。

33．全球卓越企业管理轨迹显示，上世纪80年代实施公司组织重组（EOR）、90年代实施业务流程再造（BPR），本世纪头10年代实施商业模式转型（BMT）。

34．企业成长需要快速增长的商业模式，企业变革需要适应变革的商业模式，企业国际化需要面向世界的商业模式。——长三角地区是中国企业成长、变革和国际化欲望最强烈的地区。长三角地区将是全世界企业经济活动最活跃的地区，同时也是商业模式转型最迫切的地区。

35．当我们常常看到50多岁的企业家主动找20多岁的IT经理聊天的时候，我们会了解到，他们不仅仅在考虑企业信息化问题。他们也许在考虑如何将IT业的商业模式移植到传统制造业中去。

36．商业模式转型企业更能赢得顾客、吸引投资者和创造利润，对公司价值产生切实而持久的影响。商业模式的转型要在好的时机，通过好的途径，选择好的模式。

37．企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有3个共同的特点：

首先，成功的商业模式要能提供独特价值。

其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。

最后，成功的商业模式是脚踏实地的。

总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

38．商业模式转型（BMT）是一个系统工程，涉及公司治理、公司组织、业务流程、角色定位、组织考核、公司制度六个基本要素，这六个元素之间必须有内在联系，这个内在联系把各个组成部分有机地关联起来，使他们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。因此合适的时机非常重要。用友软件、联想电脑、2004年初的变革是商业模式转型的成功范例。

首先，与战略和文化互动的商业模式转型时机。中国用友软件公司2004年2月18日宣布实施国际化战略。该公司不失时机地实现商业模式转型，取得新年开局的成功。中国联想公司2003年进行企业文化创新，更新了具有国际化理念的LOGO，同时进行了商业模式转型。

其次，与产业升级一起的商业模式转型时机。中国康佳集团自2002年8月-2003年8月的转型。康佳集团由2000年亏损6.9亿元，到2003年成为高清彩电和彩屏手机的领导型企业，实现了公司的产业升级，也实现了侯松容时代的商业模式转型。

第三，伴随决策分工的商业模式转型时机。2004年3月4日，迈克尔·戴尔表示辞去CEO，专心担任董事长一职，任命凯文·罗林斯担任CEO。戴尔的商业模式正在进行着由“直销戴尔”向“Tell Dell”的巨大转变。到2004年7月16日，伴随着迈克尔·戴尔与凯文·罗林斯分工的到位，商业模式得以转型。迪斯尼公司、甲骨文公司也是在这种时机进行的商业模式转型。

39．国际咨询大师埃森哲曾说成功的商业模式要具备三个条件：首先成功的商业模式要能提供独特价值，其次胜人一筹的商业模式是难以模仿的，最后成功的商业模式是脚踏实地的。

40．商业模式会告诉你：为什么会赢利、从什么地方赢利、如何赢利

41．商业模式属于企业经营的策略与方向，商业方法则为实现该策略与方案的具体方案选择

42．成功的公司总是会不断通过商业模式的创新来为消费者创造持续的价值。在全球化体系下，这一理论无论对于中国、欧洲还是美国的公司都是正确的。

43．未来商业模式的特征将是：提供解决方案而不是产品，客户接触的新途径、紧密的客户关系、生态系统、便利、更富有弹性的价格体系和快速转型。

44．仅靠一个商业概念并不能生成一个商业模式。

商业模式通常由几个复杂的部分组合起来，我们称之为商业概念。例如，24小时内处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造商品但对流程进行集中管理的概念，协调全球研发活动的概念，在生态系统中占据重要位置的概念，平衡全球各地客户的需要的概念和在全球范围内形成的规模经济的概念。是什么使2005年的企业区别于1970年的企业呢？是更智能的商业概念。上述商业概念的例子在1970年是闻所未闻的，但在今天看来却很平常，为什么？是因为今天市场竞争更激烈，还是因为人们更聪明或更努力？这些原因只能解释这种变革的一小部分，其他的原因还有放松管制，全球物流管理以及新产品、新技术的开发应用，但是新商业概念最核心的动力还是信息技术。

45．每个成功的企业都会经常反思自己在市场上生存的依据

46．由于人们使用IT来推动企业智能化，商业模式也因此更为智能。

47．公司价值，取决于公司能多快识别并实现杰出的商业模式。

48．风投眼中商业模式的定义：你左口袋里的货币跑出去，绕了一圈回到你的右口袋，多增加出来的那一元美金是如何来的。

49．商业模式并非针对企业，个人也需要，个人要有赖以生存和发展的模式。找工作都需要了解商业模式，了解商业模式才能看出来别人怎么赚钱，才能看出哪些公司未来有前景。而只有个人了解了企业的商业模式，才能在企业中制定适合自己发展的个人成长模式。

50．产品失败对企业的打击往往是暂时的，而商业模式的失败对企业的打击往往是致命的。

51．商业模式决定企业在行业的地位

52．创业失败的企业中，有49%的企业没有找到合适的持续赢利的模式。另外的51%是战略（23%）和执行（28%）方面的问题。商业模式是基础性和起典型的。

53．商业模式是一种生存和发展的模式，团体、企业、军队、政府都要由自己的模式。这些组织虽然目标不同，但运作的本质规律不差很大。

54．商业模式是企业为持续赢利的整体解决方案。

55．合作伙伴越多，边际毛利率越高

56．赢利模式一般只讲授赚钱的方法，而商业模式则要解释赚钱的过程与道理。

57．商业模式是设计出来的。

58．有的企业单看赢利模式、执行、管理模式都没有问题，但就是发展慢，其症结就在于这些要素之间缺乏逻辑支持（逻辑一致性），商业模式的要素出了问题。（全明星球队不一定是最强大的）

59．有的企业单看赢利模式、执行、管理模式都没有问题，但就是发展慢，其症结就在于这些要素之间缺乏逻辑支持（逻辑一致性），商业模式的要素出了问题。（全明星球队不一定是最强大的）

60．地上有路，但都走同样的路，也会出问题。如中关村北四环是14车道，上下班依然堵。

61．任何企业都有自己的商业模式，即使你不懂商业模式，你所做的也是一种模式。没有生活方式的生活本身就是一种生活方式。

62 商业模式就是研究赚钱的方法和规律的

63．原来风投关心高科技，现在关心高增长而高增长就要靠商业模式

64．中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高的境界迈进。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时代了，也不是靠着一个两个小点子或者一次投机就能决出胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。

65．成功的企业必定有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素。

66．商业模式三个特点：资本是运动的；资本运动是要赢利的；赢利的过程是能周而复始、循环不断的持续进行的。

67．企业与企业之间的竞争，往往不仅仅是企业之间的竞争，更重要的是每个企业所属产业价值链的竞争，即系统的竞争。

68．许多企业如果单独和别人比较，可能各方面都不如别人，但由于组合的好，结果整体一样可以超过对手。

69．核心竞争力：核心产品、核心技术、核心业务、核心能力。

70．企业商业模式的设计就是围绕着使企业形成核心竞争能力来开展开的。具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使客户实现价值、使企业赢利的商业模式，也一定是能使企业走向成功的模式。

71．商业模式简单不能说明它不好，商业模式复杂也不能说明它好，关键是他是否合适。

72．我们把如何获得资本的方法称为融资模式；把做什么、给谁做、做了卖给谁，即如何赚钱的方法称为赢利模式；把能够使整个系统高效率运作起来的方法称为管理模式；把怎么做称为生产模式；把做什么（产品）、卖给谁、如何卖的方法称为营销模式。

73．判断商业模式是否成功只有一个标准：持续的盈利

74．我们通常所说的经营模式其实就涵盖了赢利模式、生产模式、管理模式和营销模式。融资模式和经营模式都是商业模式的一部分，不是全部。其中任何一个模式的改变都能带来商业模式的变化。所以社会上许多人往往把个体的改变当做商业模式的全部，也不是全错的，只是不全面、不完整而已。

75．学习的本质是模仿，商业模式也可以模仿，而且可以异地异业模仿效

76．危机不可怕，可怕的是对危机的无知。没有商业模式不可怕，可怕的是对商业模式的不重视。

77．商业模式可以是资源利用更合理，随需而产，有助于解决产能过剩的问题

78．专业棋手和业余棋手的差别是什么？不是智商，也不是学习下棋时间的长短，而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局变化趋势是什么，也不知道如何应对才最合理。相反，专业棋手能够准确识别对方的真实意图，并对当前局势可能的走势有一个清晰的判断和预测。业余棋手通过不断的试错来学习下棋，而且达到一定的水平后就很难有质的突破，虽然棋龄很久，但是成长很慢，而且很容易就碰到成长的天花板。即使下了20年棋，不过是下了20个1年而已，水平和下了1年的业余棋手差别并不大。专业棋手则开始就学习棋谱——棋的运作模式，当专业棋手看到一步棋的时候，他看到的是连续的可能性，而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度，也提升了决策的质量。尽管专业棋手也要经过大量的练习，但是他们不用像业余棋手那样走那么多的弯路才获得一点点的成长。他们即使仅学了2年，也比那些有20年经验的业余棋手水平高，因为他们的学习是通过学习“模式”来迅速提高自身能力。其实，无论对医生，还是足球运动员，或者数学家，道理都是一样的。通过模式进行学习取代了零散经验的摸索，通过对旧有模式的创新取得了颠覆性的成果。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。

79．现在风险投资非常关注“轻资产”、“轻公司”项目的原因，因为这样的投资能够灵活地应对经济紧缩期的风险，无论今天经济是紧缩，还是很景气，它的抗风险能力都比较强。

80．中国企业的成本在不可逆转地上升，中国企业的低成本优势正在锐减，仅仅依靠单一的低成本优势，中国企业无法做强做大。唯有依靠商业模式的创新才有机会。

81．有了依托于商业模式的利润，企业就可以通过资本市场股票上市，获得资本市场的利润，资本市场的利润就是在企业年利润的基础之上，通过资本市场放大20～50倍。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条，这就是中国企业的发展方向。

82．企业发展价值链条源自于商业模式，制高点和发展方向就是资本运营。

83 企业发展价值链条源自于商业模式，制高点和发展方向就是资本运营。

84．资本市场投资的就是“未来”，未来的重要保障就是商业模式。资本市场需要想象空间，无论是风险投资基金投资还是股票上市，都需要有巨大的想象空间，我们形象地称之为“一听就能听得懂、一想想不到尽头”。

85．商业模式与资本运营互为因果、紧密关联。为什么商业模式在中国受到越来越多的人关注？其实，最重要的发源点就是来自于风险投资基金，即VC。商业模式这个概念在美国60年代就有了，为什么这两年在中国越来越热？就是因为这两年VC越来越热。

86．商业模式是资本运营的核心基石，没有商业模式作为核心基石，资本运营只能是海市蜃楼，或者说是建立在沙滩上的大厦，非常不牢靠、非常危险，早晚会出问题。与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一。（如分众一块液晶屏按照当时的价格大约是8000元，如果要挂5万块液晶屏就需要4亿元，仅仅液晶屏的投入部分就需要4亿元的巨大投入）

87．公平地讲，企业家和创业团队所付出的超人艰辛需要资本市场通过几十倍的放大来鼓励和肯定，这是创业创新的重要动力源泉之一。

88．相信也必然有越来越多的创业者，通过商业模式创新从一开始就找到一个正确的方向，开启自己的成功事业与绚丽人生。一个成功的创业应谋定而后动，有了充分的规划，我们才能够很好地把握未来，好的开始是成功的一半。

89．更多的企业期盼转型升级，更多的企业正在面临“二次创业”，已有一定基础的企业期望实现跨越式发展，并进一步对接风险投资登陆资本市场，那么商业模式无疑是一个核心地基。与此同时，很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，回归国内怎么做，重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式创新！

90．所以，无论你是一个要转型升级二次创业更上一层楼的企业，还是一个在创业初期谋定而后动的创业者，或者是从外贸出口转战到国内市场的外贸企业、制造业，我们都只能依靠商业模式的创新突破。无疑，商业模式已经成为了当今中国企业发展最为关键的话题。每一位企业经理人和创业者都需要研透企业的商业模式，企业发展千里之行，正确的方向始于商业模式。

91．得商业模式与得资本者，得“天下”！

92．商业模式的力量和资本的力量，就是“核武器”，就是“原子弹”，威力无穷，当你在造这个“原子弹”的过程中，可能大家还体会不到威力，但一旦造出来则威力惊人，其他人都觉得很难与你竞争，这就是商业模式。

93．传统的营销、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是较之商业模式和资本运营效果小得多。核武器的威力无穷，商业模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。

94．商业模式很重要，那么到底什么是商业模式呢？商业模式源自于60年代的美国，它的英文名称为BusinessModel。关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等，用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

95．有关商业模式的两句关键话语看似矛盾实则辨证统一，第一句话，“自己可以复制自己”；第二句话，“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”，就是说企业的销售额不断增长，企业的利润不断增长，门店数不断增长，也就是企业的经济效益不断增长，这种增长不是说很快就遇到了天花板，遇到了瓶颈，而是一个长期可持续增长的过程。当然，增长未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，不管用哪种方法，你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中，很快就遇到了增长的天花板，这就说明第一句话还没有突破，还没有得到真正解决。那么，是不是解决了第一句话的难题，就可以成为商业模式呢？还不可以。因为很多企业解决了第一句话“自己可以复制自己”，但是依然遇到了很大的挑战，因为它会面临大量的竞争对手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此时只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼，这个时候你就会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式，因为投资商希望你的企业具有“定价权”，有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润，为什么你可以定价？因为这个事情你能做，别人做不了，你能做，别人很难做。这是商业模式的又一原则。

96．“自己可以复制自己”以及“别人很难复制你”，如果这两句话中还有一句话没有达到，甚至两句话都没有达到，那么你的商业模式还只是处于初级阶段、初级水平，还需要重大的创新与突破。

97．其实做企业，不在乎你今天是不是赚钱，而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱，能不能赚到更多、更大的利润。

98．今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，因为我们中国企业“买什么什么贵，卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”，像“受气包”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去隔壁了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。

99．不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。

100．商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。

101．企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家是一个超级大系统，而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争，无论你是否愿意，无论你是否清晰到意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。

102．企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。

103．企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出“麦咖啡”等全新产品挑战星巴克”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。

104 中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。

105．中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。

106．为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62%的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

107．商业模式创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提。

108．一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值

109．今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。不是你发展的慢，而是其他人的变化太快了。

110．在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。

111 创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。

112．创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。

113．创新首先一定要打破惯性

114．如何进行商业模式创新？第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。

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115．商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的17～16，真正的庞然大物都是在海平面以下。

116．“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copytoChina”（复制到中国来）。“copytoChina”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。

117．“跨行业复制”还是创新，同行业复制就是抄袭，就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义，也比较直接，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，绝对不是创新，企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新，跨行业复制才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。

118．正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，因此，就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质，你复制的不是现象，而是内在本质，这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲，“跨行业复制”就是真正意义上的创新，因为你并没有去复制浅显的外在表象，你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，这就是一种创新。

119．为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见，就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”，这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力，往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质，这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的，但是，VC的一句话、一个模式建议，甚至是一个批评，往往可能让企业少走几年弯路，或者把握住难得的机遇。

120．在商业模式创新的过程当中，务必要调整我们的学习心态。如果我们的思维已经封闭僵化，如果我们固步自封、小富即安，如果我们已经是满杯心态了，那么，外人怎么说都没有用。阿里巴巴的企业文化就是“拥抱变化”，惠普公司一直在弘扬“唯一不变的就是变化”。只有敢于拥抱变化，我们才能够走在创新道路上。如果动辄就是“这个不可能，那个不可能；这个我做不到，那个我做不到”，那是绝对无法创新的，创新的大门被永远关闭了。只有具备“万事皆有可能”的心态，我们的创新之路才能够看到希望。

121．商业模式是一个庞大系统，并不等于盈利模式，商业模式远远大于并包含了盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分。本书所讲的商业模式包含了盈利模式，同时，商业模式中的盈利模式是创造性的盈利模式，不仅自身要赚钱，还要赚长钱，还要能赚到资本市场的钱，更重要的是你的盈利模式本身就应该能阻碍竞争对手与你恶性竞争，这些都已经大大超越了传统的盈利模式。所以，请读者注意，一个优秀的商业模式远远大于并包含了盈利模式。

122．如果我们无法找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求，那么，创新商业模式的可能性几乎为零。

123．每一个成功的商业模式，都源自于对精准目标客户的定位。例如，前文提到的中国动向公司Kappa运动时尚服装的客户定位精准，客户素描非常生动形象。Kappa服装针对的客户群体就是那些“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者是那些“要有运动的感觉，但不希望出汗的人”，这个客户素描非常生动，也很有趣。很多读者，尤其是企业家、中高级经理人都是Kappa标准的目标用户群。企业家、中高级经理人因为经常应酬、工作生活不规律，都变成了“三高”、有了脂肪肝，我们太需要运动了，但却有N个理由不运动；同时，办企业、带团队都需要有激情，要有运动感，但我们却往往不想出汗。由此可以看出，素描越精准、越独到，寻找客户的速度就越快、成本就越低，甚至客户会自己找上门来，这样成功的概率就越大，风险就越少。凡客诚品公司的网络销售服装模式，一开始就精准定位于“懒男人”，而不是针对通常服装企业喜欢针对的女性顾客。试想凡客诚品公司当年如果直接选择做女装，那么，相信它的发展不会这么顺畅。因此，凡客诚品公司先从经典标准款的男装切入非常重要，它直到第三年才开始逐步切入女装领域。

124 优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。

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